B2Bビジネスの新常識!?THE MODEL(ザ・モデル)という営業スタイル

ブログ 本要約

変化の激しい世の中でビジネスで勝ち抜くには、定期的に有益な情報をインプットしていくことが欠かせません。
「有益な情報をインプット」には、ビジネス本が一番ですが多忙を極めるビジネスマンにはじっくりと読書をするのもなかなか大変です。
そこで当社では「5分以内」で名著のポイントがわかる、「ビジネス本の要約記事」を随時アップしていきます。

THE MODEL・SaaS時代の成長戦略とオペレーションの全体像がわかる究極のプレイバック

著者について

著者である福田康隆氏は、早稲田大学卒業後、日本オラクルに入社し、セールスコンサルタントとして勤務しておられました。

2001年には、米オラクル本社に出向し、2004年には、米セールスフォース・ドットコムに転職。

翌日同社日本法人に移り、以後9年間にわたり、日本市場における成長を牽引しております。

専務執行役員兼シニアバイスプレジデントを務めた後、2014年、マルケト入社と同時に代表取締役社長に。

2017年10月同社代表取締役社長・アジア太平洋日本地域担当プレジデントに就任。

マルケトがアドビシステムズに買収されたことで、2019年3月よりアドビシステムズ専務執行役員・マルケト事業統括へ。

2020年1月より、ジャパン・クラウド・コンピューティングのパートナー及びJCCコンサルティングの代表取締役社長に就任されておられます。

情報元:株式会社スマートドライブ

THE MODELとは

THE MODELは「セールスフォース社で実践しているセールスメソッド」として有名です。

営業活動におけるKPI管理を、営業プロセスごとに分けて体系的に実践しようとする考え方です。

この営業プロセスは、具体的にはマーケティング、インサイドセールス、営業、カスタマーサービスの4つに分かれます。

しかしこの分かれ方は日本企業でイメージするものとは大きく異なります。

日本企業でイメージするものは分業の性質が強いですが、THE Modelでは分類は明確にされているものの、互いのプロセスは分業ではなく協業に近い形なのです。

参照情報:「営業効率を最大化する「THE MODEL」(ザ・モデル)の概念と実践」鈴木 淳一氏

THE MODELが生まれた経緯

ある日、著者がアメリカで上司からかけれた言葉。

「ヤス、なぜ日本人はあれほど細かく生産管理をやるのに、営業については何もしないんだ?」

著者はこの言葉をきっかけに、アメリカの営業モデルについて研究し始めるようになります。

その結果、アメリカでは、4つの営業プロセスに分かれていることを知り、まずは日本のSMB市場に展開できないかを検証し始めたことから、THE MODELが日本に浸透しています。

The Modelの3つの特徴

その1:部門が分かれているため目標数値が明確化される

マーケティング、インサイドセールス、営業、カスタマーサクセスの4つにプロセスを分けたときには、それぞれの仕事の範囲を明確にすることができます。

この「仕事の範囲の明確化」により、目標数値も明確になるわけですが、注意が必要なケースがあります。

それは「営業側は商談の数が少なくなってくると、インサイドセールス側に角度の低い商談までを要求するようになる」ということです。

逆に、営業のアポが増えて忙しくなってくると「角度の高いアポだけ」を振るように依頼してきます。

もしこの状況で自分が「インサイドセールス側の立場」で目標KPI(評価に関わるもの)を追っているとしたらどうでしょうか?

商談の角度が高かろうが、低かろうが「とにかく振りまくる」ことになるでしょう。

これでは営業に振った商談からの受注率が下がり、何のためにプロセスを分けているのかわからなくなってしまいます。

なので、4つにプロセスを分けながらも、それぞれの評価制度はきちんと設計しなければなりません

その2:PDCAサイクルの精度が向上しやすい

上流の実績に合わせて下流の工程の目標は決まっていきます。

例えば、マーケティング部門の対目標が90%だった場合、次工程のインサイドセールスの目標は90%になります。

もし改善が必要な場合は上流工程です。

プロセスを分けているからこそ、改善のポイントが明確になりPDCAを回しやすい仕組みになっているのです。

その3:部門間のコミュニケーションが活発に

THE Modelは、部門間のコミュニケーションを活発に行わなければいけない仕組みを備えています。

それぞれの部門が連携をしないと成果を上げにくい仕組みになっているのです。

例えば、営業は成約率を上げるために動いていますが、成約率を上げるためには、インサイドセールスから情報の引き継ぎを丁寧に行う必要があります。

また、カスタマーサクセスであれば、営業に対してどのような成約の仕方をしたかをヒアリングすることによってお客様の期待値の把握が可能になったりします。

このように、The Modelは「部門間のコミュニケーションが活発になる」という利点も兼ね備えています。

THE Model を運用するためには

その1:各部門の責任範囲を数値で設定する

各部門の責任範囲を数値で設定し、それを必ずクリアすることが必要です。

またその目標は甘すぎても、到達できそうもない目標にするのもNGです。

到達できるかできないかくらいのものにしましょう。

その2:育成〜クロージングまでのKPI管理を行う

どの企業も全体の売り上げ目標や、入り口の集客数目標は設定していると思います。

但しながら、間のアポの育成から商談、クロージングの数値目標を設定しておりますでしょうか。

この間の部分をブラックボックス化せずにPDCAを回していきましょう。

その3 ルールを明確化する

例えばですが、インサイドセールスが営業にパスするタイミングはいつなのか、どんなときなのかのルール設定が必要です。

なぜならばこのルールがないと、商談化できるはずのアポがなくなってしまう可能性があるからです。

その4 SFA、MA、CRM を活用する

メンバーがきちんと入力をしていればタイムリーにあらゆる切り口から今の状況を見ることができます。

そのため、改善点をいち早く見つけられることにつながります。

THE Modelを取り入れる価値のある会社やケースの考察

THE MODELを運用するメリットとして、アポの供給が増えることや、もう少し後工程の部分の話でいうと、お客さまにより価値をお届けできるということが挙げられると思います。

なので、THE MODELを取り入れる価値のある会社やケースでいうと、アポ供給が常に必要ないしは、量産型の営業スタイルの会社や、お客さまにサービスの後工程の部分で価値を感じてもらうような広告営業や、クラウドサービス系の営業になると考えております。

他にも、物を販売する会社以外の多くは適するのではないかと存じます。

最後に

アメリカではTHE MODELのセールスプロセスが主流となってきていますが、日本企業ではまだまだ少数派というのが現実でしょう。

しかしビジネスとは「競合がやっていない状態こそやるべき時」

「タイムマシン経営」という言葉のとおり、アメリカで主流化するマーケティングトレンドのほとんどは、遅れて日本で普及していきます。

THE MODELも例外ではないでしょう。

B2Bビジネスを行っているほとんどの日本企業にとって、まさに今がチャンスです。

THE MODELというセールスプロセス、それを実現するSalesforceのようなツールを導入して、高い生産性を追求しつつB2Bビジネスをグロースしていきましょう。